Em busca de líderes contra a pobreza

O Presidente Guebuza tem o mérito de nos fazer redescobrir o distrito através da encarnação de uma política de descentralização voluntária colocando hoje os nossos 128 territórios como pólos de desenvolvimento no centro do processo de planificação. Esta política se faz acompanhar pela convicção de que a solução dos problemas e das carências que se fazem sentir passa, genuinamente, pela capacidade criativa e organizativa existente localmente que precisa ser potenciada através, não só de financiamentos, mas também de aprendizagem e de sinergias entre centro e periferia bem como de periferia à periferia.

Neste processo, o Presidente tem igualmente o mérito de alertar como fê-lo na VI Reunião Nacional dos Governos Locais realizada na semana passada em Sofala, para a necessidade dos dirigentes se assumirem não apenas como chefes e gestores mas como líderes.

Ao nos remeter para uma distinção entre líder e dirigente o Presidente alerta-nos, não de forma anódina, sobre a importância à dar ao papel da liderança como factor de mudança, de produtividade e de competitividade, pressupostos básicos para a criação de emprego, de crescimento económico e de bem-estar, etc.

Evidentemente, nenhuma mudança em resposta às mutações tecnológicas, socioeconómicas e políticas que se aceleram cada vez mais, não terá sentido sem um diagnóstico da situação de cada organização, de cada território e de cada comunidade, e muito menos sem a identificação de líderes locais à altura dos processos.

Os eleitos, os ministros, os governadores, os administradores, os directores, etc. podem jogar o papel de líderes, mas não perdem a se fazer acompanhar por profissionais encarregues da coordenação, da implementação e do monitoramento técnico dos programas de desenvolvimento.

Uma tal missão reveste-se de diferentes facetas: coordenar os meios, motivar e coordenar as equipas, suscitar complementaridades, fazer emergir novas iniciativas, estudar a sua viabilidade e modalidades de integração aos objectivos globais, avaliar as políticas públicas ou privadas.

Haja reconhecido o papel da liderança, as ciências da administração vêm tentando nos elucidar sobre as teorias subjacentes. Nesta matéria, Peter Senge, autor de “A 5ª disciplina” realizou no seu laboratório do MIT (Massachusetts Institute of Technology), uma experiência que vale a pena partilhar.

A proposta de Peter Senge assenta numa nova versão da liderança organizacional fundada na engenharia do projecto, através da qual, o líder abraça a função de projectista. Com esta proposta, o projecto, uma técnica muito tempo confinada à arquitectura e à engenharia clássicas, torna-se numa disciplina mais transversal clamando por uma incorporação intensa nos programas de formação, incluindo em administração pública.

Ser líder projectista, significa que o dirigente deve integrar na sua acção a função de engenheiro, além dos saberes clássicos da gestão: planificar, coordenar, controlar e avaliar, respondendo assim à problemática das organizações, não simplesmente da mudança, mas sim da mudança sustentável e da construção de um futuro, não só ideal, mas durável passando por uma reengenharia constante nos produtos e processos.

Líderes contra a pobreza devem
 ser projectistas

A dimensão do líder como projectista, apesar da sua importância estratégica é ainda negligenciada. Peter Senge, parafraseando Lao-Tsé para quem o líder ruim é aquele que as pessoas desprezam. O bom líder é o que as pessoas elogiam. O grande líder é aquele sobre quem as pessoas dizem “nós fizemos sozinhos”, iluminou um pouco o motivo pelo qual o projecto tem uma dimensão negligenciada na liderança: O projectista recebe pouco crédito. As funções do projectista raramente são visíveis, eles agem nos bastidores. As consequências que aparecem hoje são resultado do trabalho feito no passado, e o trabalho de hoje mostrará seus benefícios no futuro. Quem aspirar a liderar por desejo de controlar ou de ganhar fama, ou simplesmente de ser “o centro da acção” terá pouca atracção pelo calmo trabalho de definição de projectos de liderança. Não que a liderança do tipo projectista não tenha suas recompensas. Aqueles que a praticam encontram uma profunda satisfação em dar autonomia aos outros e em fazer parte de uma organização capaz de produzir resultados com os quais as pessoas realmente se importam.

Para ilustrar a importância estratégica do líder se definir como projectista, Peter Senge fez a seguinte pergunta a grupos de gerentes com quem trabalhou no MIT:
Imagine que sua organização é um transatlântico, e que você é o líder. Qual é o seu papel?

A resposta mais comum, obviamente, era “o capitão”. Outros diziam “o navegador”, determinando a direcção. Outros ainda, diziam “o timoneiro”, que realmente controla a direcção ou “o engenheiro” alimentado o fogo, fornecendo a energia ou “o director social” garantindo a participação e a comunicação de todos.

Embora esses sejam papeis legítimos de liderança, existe outro que, de certa forma ofusca toda a importância dos demais. Entretanto, raramente se pensa nele. O papel de liderança negligenciado é o de projectista do navio. Ninguém tem maior influência do que o projectista.

De que adianta o capitão dizer “vire 30 graus a estibordo”, quando o projectista desenvolveu um leme que vai virar apenas para bombordo, ou que demora seis horas para virar a estibordo? É inútil ser líder em uma organização mal projectada, argumenta, Peter Senge.

O trabalho de projectista dos líderes envolve projectar as políticas, as estratégias e os sistemas da organização. Mas vai além disso. Projectar estratégias e politicas que ninguém pode implementar porque não entende ou concorda com o raciocínio subjacente tem pouco efeito. A nova descrição de cargos de líderes envolverá projectar a organização e suas políticas. Isso exigirá que se veja a organização como um sistema, no qual as partes não são apenas internamente conectadas, mas também conectadas ao ambiente externo, e exigirá uma clara visão de como o sistema, como um todo, pode trabalhar melhor.

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In Jornal Público ed.92,pag.06